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端子机厂家-生产控制详细解析

文章来源:金沙官网 发表时间:2019-08-04 11:32 点击:

 
生产控制篇
第一章           生产与计划控制概论
 
?  什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:
PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
 
?  良好的生产与物控管理应该做到哪几点?
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
 
?  PMC管理做得差,容易造成什么现象?
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。
7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。
 
 
第二章           生产管理的组织结构与职能
第一节    生产管理人员的工作职责
 
?  生产控制部门的作用有哪些?
生产控制部门的作用主要有:
 
1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加以补救。
 
●   生产控制部门的工作职能有哪些?
    生产控制部门的工作职能主要有:
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
 
●  生产控制主管的工作职责有那些?
   PC主管的工作职责主要有:
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善(逻辑测试)。
10、  部门员工的培训。
 
●  生产控制主管助理的工作职责有哪些?
   PC主管助理的工作职责主要有:
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善(逻辑测试)。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
 
●  生产计划中(PC)的工作职责主要有:
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成(逻辑测试)。
 
●  生产控制统计员的工作职责有哪些?
   PC统计员的工作职责主要有(建立MRPII系统此职位可不设):
1、生产进度的统计(主要工作)。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
 
●  生产控制文员的工作职责有哪些?
PC文员的工作职责主要有:
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
 
第二节           生产管理人员的岗位素质要求
●  生产控制主管岗位素质要求有哪些?
生产控制主管的岗位素质要求主要有:
1、25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)。
2、有3年以上PMC 管理工作经验。
3、精通ISO9000体系,能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉,能推动动与完善MRPII系统(能自行参与MRPII软件开发最佳)。
5、有良好的组织协调能力。
 
●  生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些?
PC主管助理的岗位素质要求主要有:
1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系,能编写有关文件。
4、懂MRPII系统,能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
 
●  生产计划员的岗位素质要求有哪些?
   生产计划员(PC)的岗位素质要求有:
1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC整体运作,能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
 
●  生产控制统计员的岗位素质要求有哪些?
   PC统计员的岗位素质要求有:
1、18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。
4、对ISO9000有一定了解。
 
●  生产控制文员的岗位素质要求有哪些?
   PC文员的岗位素质要求主要有:
1、女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
 
 
第三章       生产计划与进度控制
第一节          生产能力
 
●  什么是生产能力?
生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能:指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能:指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。
 
●  决定产能的步骤有哪些?
   决定产能的步骤可分为以下三步:
1、决定毛产能:
       假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。
 
决定1周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用
天数 每天
班数 每班
时数 毛产能标准
直接工时
车床 10 1 10 7 3 8 1680
铣床 8 1 8 7 3 8 1344
磨床 12 1 12 7 3 8 2016
装配 2 3 6 7 3 8 1008
 
以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人为10人。
按每周工作7天,每天3班,每班8小时,10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能:
   此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。
 
决定1周计划产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用
天数 每天
班数 每班
时数 毛产能标准
直接工时
车床 10 1 10 5 2 10 1000
铣床 8 1 8 5 2 10 800
磨床 12 1 12 5 2 10 1200
装配 2 3 6 5 2 10 600
 
实际上机器每周计划开5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。
 
3、决定有效(可用)的产能:
   有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
 
决定1周有效产能
部门 计划标准工时 工作时间目标百分比 良率百分比 有效产能标准直接工时
车床 100 80% 90% 720
铣床 800 95% 80% 608
磨床 1200 85% 90% 918
装配 600 90% 85% 459
 
机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
 
●  产能分析主要针对哪几个方面?
   产能分析主要针对以下个方面:
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
 
●  人力负荷如何进行分析?
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项  目 零件一 零件二 零件三 总计
标准工时 5分钟 10分钟 12分钟
计划产量 1800个 1200个 600个 3600个
需要工时 150小时 200小时 120小时 470小时
 
2、设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:
总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×(1+时间宽松率)
时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%
人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人
 
●  机器负荷如何进行分析?
1、对机器进行分类:
   如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷:
   例:啤机每6秒成型1次,每次出8个人(1出8模),即每分钟成型10次
   每分钟生产80pcs
   每天作业时间=24小时=1440分钟
   工作时间目标百分比=90%
   时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
   总啤机数=10台
   开机率=90%
   侧10台机24小时总产能
   =每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽松率)×机器台数×开机率
   =80×1440÷(1+10%)×10×90
   =942545
   即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。
 
3、计算生产计划期间,每种机器的每日应生产数。
       每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整:
       每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总产能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。
 
●  短期的生产能力如何调整?
   当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方
法有:
1、加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
 
 
第二节                            销售与生产计划
 
●  缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?
   缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果:
1、因销售计划工作不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。]
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。
 
●  月出货计划与月生产计划应如何协调?
    限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的,PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有:
1、出哪订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、出哪些客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。
3、出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利。
4、产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排。
5、总数量是多少。
6、根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。
 
●   周出货计划与生产计划如何协调?
    周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:
1、人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好,其产能是否可以解决。
3、物是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题,有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
 
●  生产计划的作用有哪些?
   通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用:
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。
 
●  生产的类型可分哪几种?
生产的类型有两种:
1、需求计划型(BTN型):是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型(BTO型):是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
 
●  需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?
1、需求计划型的优点有:
◆  备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。
◆  准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆  因能提早准备,交货能及时。
◆  能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有:根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有:
◆  人力、、机器、材料准备不充分,容易延误交期。
◆  容易造成旺季时的产能不足。
◆  容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和生产品品质。
 
 
 
 
●  周生产计划决定后应做哪些方面的准备?
周生计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:
1.人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
2.机器:机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。
3.工模、夹、治具:是否准备充分,其品质是否有良好。
4.物料:物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。
5.生产工艺:生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质控制:品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。
7.培训:人员的培训是否到位,是否熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。
 
●  生产混乱的原因有哪些?
    许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:
1、销售部门没有进行了销售预测,没有制定适当的销售计划。
2、销售部门没有进行完善的产能分析。
3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。
8、生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。
9、生产进度控制不好,不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
 
●  生产命令单的作用有哪些?
    生产命令单的作用主要有:
1、制造部门:为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、材料仓库:作为领用材料多少的依据。
4、成品仓库:作为成品入库的依据。
5、计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据。
 
●  生产排期应注意什么原则?
    生产计划排程的安排应注意以下原则:
1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。
3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,  
机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。
4、工艺流程原则:工作越多的产品,制造时间俞长,应重点予以关注。
 
●  日程计划如何安排?
    从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进度进行适当的调节,它主要包括以下几个方面:
1、产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。
2、接到订单到物料分析需要的时间。
3、采购物料需要的时间。
4、物料运输需要的时间。
5、物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。
6、生产需要的时间。
7、成品完成到出货准备时间。
 
●  完整的生产排程系统应具备哪些特性?
    一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:
1、应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、通过适当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3、能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,
如何适当协调。
4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差排程不能达到
预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。
5、必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。
 
●  生产排程包括哪些要素?
    所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计,都必须包括:
1、工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。
2、按从零件到成品的制造顺序。
3、制造产品所需要的时间。
 
●  什么是前置时间,它包括哪些要素?
    前置时间就是总的制造时间,它主要包括:
1、操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。
2、设置时间。
3、等候时间(等待加工的时间)。
4、延误时间(机器发生问题)。
5、等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)。
6、搬运时间。
 
●  生产计划控制程序
    生产计划控制程序:
1、目的:为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有履行合约的能力,降低库存、成本,提高生产效率。
2、范围:适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义:
3.1《生产计划表》制造通知单:指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》:指生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责:
   4.1销售部。
4.1.1 销售主管:接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。
       4.1.2 销售业务员:接受客户订单,对订单进行评审,协调订单变更事宜。
4.2PMC部。
       4.2.1 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
       4.2.2 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.3采购部:负责生产物料的采购及交期进度的控制。
    4.4货仓部:负责物料收发等作业。
4.5 PIE部:负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
 4.6制造部:负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程:
    5.1 接收订单:销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单,填写《顾客订货单》,经主管审核后交给PMC部门人员。
    5.2 生产负荷评估:
        5.2.1  PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行
生产能力负荷评估。
        5.2.2  如评估确认生产能力无问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产,如不能满足者,填写《物料请购计划表》通知采购人员。
        5.2.3  采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯定的答复后,将结果回馈给物控人员,由物控员开出请购单,采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。
        5.2.4  如评估的结果会影响订单交期者,生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商,客户同意后,即可正式将订单接受。
     5.3 安排生产计划:
         5.3.1  生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况,依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》,以作为生产安排的初步依据。
         5.3.2  生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料,作为生产进度控制的依据。
         5.3.3  生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》,作为生产执行的依据。
     5.4 生产指示:
         5.4.1  生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》(五联),经生产计划主管核准后,一联交制造部门准备领料,一联交货仓部门进行备料,一联交物料控员做帐,一联交财务部门,一联自留存档。
         5.4.2  生产计划员同时填写《制程标识单》,交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
     5.5 领发料:制造部门物料人员接到《制造通知单》后,在规定的时间,与货仓人员沟通协调后,由货仓人员送往制造车间指定地点,一齐清点物料。
     5.6 生产:制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求
              进行生产,并进行进度控制,有关作业参照《制程控制程序》。
     5.7 品质、交期、数量确认:
         5.7.1  生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
         5.7.2  如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况,将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理,当交期最终不能符合订单要求时,应出具联络单给销售部门,述明原因,销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
     5.8 入库和出货:
         5.8.1  完成生产后,由品管部人员验收,包装入库。
         5.8.2  在无异常的情况下,报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。
         5.8.3  如须出货者,由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜  表》,通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业,有关作业参照《成品包装出货控制程序》。